Le Télétravail, une arme d’attraction massive dans la Guerre des Talents

Morceaux choisis de l’article écrit sous le titre de “Télétravail et Guerre des Talents” par Jean-Paul GAILLY & Laurence VANHEE, publié dans la revue Pyramide du Centre d’Etudes et de Recherches en Administration Publique (CERAP) de l’Université Libre de Bruxelles (n°23 2013/1)

PERE & ENFANT

«Faire mieux avec moins», l’origine des débats

La guerre des talents fait rage malgré la crise économique qui secoue notre pays. Trouver des collaborateurs qualifiés et motivés à remplir une mission au bénéfice du citoyen est un défi majeur dont les dirigeants et les responsables des ressources humaines fédéraux sont particulièrement conscients.

Aujourd’hui déjà, certains services publics « débauchent » des collaborateurs, se servant directement dans les réserves de recrutement créées par leurs collègues. En outre, une plus grande mobilité entre services au sein de la fonction publique fédérale (voire avec d’autres niveaux de pouvoir comme les Régions) engendre un marché de l’emploi potentiel encore plus large et dynamique qu’auparavant.

Comment se positionner en tant qu’employeur « sexy » ? Comment optimiser performance de l’organisation et bonheur des collaborateurs ? C’est à ces questions élémentaires que les managers du secteur public fédéral doivent faire face.

Les nouveaux modes de travail

Les facilités qu’offre la technologie moderne permettent aux « travailleurs de la connaissance » d’utiliser leur lieu de vie pour y exercer une activité professionnelle partielle ou à temps plein. Ces collaborateurs exercent une profession dont la fonction première consiste à traiter de l’information.

Dans un tel contexte, l’ouverture plus ou moins grande aux « nouveaux modes de travail », dont le télétravail, est devenue pour de nombreux candidats un critère important dans le choix de leur nouvel employeur.

Le cas du SPF Sécurité Sociale

En 2005, confronté à la guerre des talents, le SPF avait de plus en plus de mal à attirer de nouveaux collaborateurs. Cette année-là, seules 17% des personnes postulant pour une fonction au niveau fédéral renseignait le SPF Sécurité Sociale comme employeur désiré. Il était donc nécessaire d’opérer des changements radicaux afin de se positionner comme employeur de choix.

Dès 2007, le SPF Sécurité Sociale s’est lancé dans un projet qui allie à la fois immobilier, révision des processus/digitalisation et changement de culture fort.

La nouvelle culture du SPF, basée sur la confiance, devait être en rupture complète avec la culture traditionnelle de l’administration basée sur le contrôle.

Le télétravail permet donc aux collaborateurs du SPF de décider où, quand et comment ils travaillent. Il ne s’agit plus de contrôler comment on travaille mais de délivrer des résultats et de les suivre.

L’organisation passe d’un environnement de travail de bureaux attribués à un environnement de travail dynamique : plus personne n’a de bureau personnel, pas même le Président.

L’espace de travail est dynamique et le « flexiplace » (plusieurs lieux de travail) et le « flexitime » (horaire variable) sont mis en oeuvre à l’échelle du SPF.

La procédure de demande de télétravail est radicalement simplifiée. Le collaborateur sait dans les cinq jours ouvrables si sa demande est acceptée par son top management.

Au total, c’est donc plus de 70% du personnel du SPF Sécurité Sociale qui travaille régulièrement ou occasionnellement depuis le domicile.

L’équation « Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur »permet dès lors à l’organisation de structurer sa culture et de mettre en évidence les indicateurs de succès de cette politique, à la fois dans le chef de l’organisation et dans celui du collaborateur.

Les responsables d’équipe passent d’un rôle de « chef » à un rôle de leader, de facilitateur qui suit les résultats selon trois piliers : qualité, quantité et attitude. Bien entendu, cette évolution est accompagnée par un programme de formation et un plan de communication (information et sensibilisation) extrêmement importants.

Donner de la liberté à chacun et demander de la responsabilité en échange se traduisent par différents indicateurs de performance qu’il est aisé de mesurer.

La période de retour sur investissement a été de dix-huit mois! Quel Conseil d’Administration pourrait rester insensible à de tels chiffres?

Le lecteur peut s’étonner du discours radicalement positif qui est tenu à l’égard du projet du SPF Sécurité Sociale.

Pourtant, tout n’est pas rose et comme chaque organisation, le SPF Sécurité Sociale rencontre ses propres difficultés et possède ses propres champs d’amélioration.

Comme dans tout projet de changement, certains collaborateurs ont préféré s’en aller, ne se reconnaissant plus dans la nouvelle culture ou ne trouvant pas leur bonheur dans cette nouvelle organisation du travail. Et enfin, comme dans toute (r)évolution culturelle et organisationnelle, l’accompagnement de ce changement est un effort permanent, soutenu et qu’il ne faut jamais sous-estimer tant financièrement, qu’en facteurs de temps et d’énergie.

Mais, au vu de tous les indicateurs cités, il est aisé et logique de conclure que le télétravail est un des piliers qui assure la réussite des changements culturel et organisationnel du SPF Sécurité Sociale. Un retour en arrière qui envisagerait la suppression du télétravail est totalement impensable et non souhaité par les collaborateurs.

Conclusion

Nous constatons à quel point la recherche d’une plus grande satisfaction et d’un plus grand bien-être au travail peut contribuer à rendre les organisations du secteur public plus attractives mais aussi plus performantes, malgré des moyens financiers limités.

C’est au prix de cette confiance que la guerre des talents se gagnera. La première « révolution » ne peut donc résulter que d’un changement en profondeur de la mentalité des managers.

N’oublions jamais qu’un talent rejoint une organisation pour la qualité de l’environnement et le défi de la fonction qui lui sont offerts… Et que trop souvent, un talent quitte cette même organisation pour la pauvre qualité de la relation avec le management et par manque de possibilité de s’épanouir.

Qui dit épanouissement dit liberté d’organisation et opportunité de prendre ses responsabilités. Nos collaborateurs sont des adultes responsables. Faisons-leur confiance, rendons-leur la liberté de pouvoir s’organiser. Ils nous en seront reconnaissants en délivrant plus de résultats et en étant plus épanouis.

Article complet sur missphilomene.com

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